國際學校前20年的粗放式增長已經過去，站在今天這個行業拐點上，我們作為學校運營者需要深刻思考這三件事：

　　1. 洞察和順應大勢，明了行業未來的10倍速變量;

       2. 盤點和打造能單點破局的核心能力;

       3. 結合外部變量和內部能力，為未來的戰略競爭力布局。 未來10年一定會跑出強勢領導者品牌，打造戰略競爭力不僅需要領導者對大勢的洞見，也需要戰略定力，更需要在制定每一個決策時堅守長期主義。

　　——摘自IEIC大會演講嘉賓 高海軍先生

　　10月17日，第四屆IEIC國際教育創新大會，在上海浦東嘉里大酒店隆重舉辦。第四屆IEIC國際教育創新大會由中國陶行知研究會和遠播教育研究院聯合主辦，本次大會以“守望教育初心·成就孩子夢想”為主題，集聚海內外專家、學者，以國際視野探討教育話題，直擊當下教育的痛難點，共話未來教育藍圖!

　　大會線上線下累計2500萬流量，現場眾多學生和家長慕名而來，與教育大咖、專家學者等面對面交流教育理念，探討教育困惑，很多家長表示受益匪淺。

　　在本次大會上，愛迪教育集團聯席CEO高海軍先生受邀參加教育者論壇：國際化學校建設發展論壇，為教育行業從業者帶來了主題為《面向未來，國際學校要打造什么樣的戰略競爭力 ?》的演講，我們一起來回顧一下他分享的精彩內容。

　　高海軍

　　愛迪教育集團聯席CEO

　　ISPI國際績效改進協會-中文審查官

　　大會上，高海軍先生的主題演講主要圍繞以下3個方面，并以“國際學校戰略競爭力 = 外部10倍速變量紅利 + 內部核心能力”這一公式為核心，展開了深度討論：

　　1.外部大勢：哪些要素在十倍速變化?

　　2.內部能力：是否存在單點破局的核心能力?

　　3.戰略競爭力: 如何找到外部大勢與內部能力的交叉點?

　　那么關于這些問題，我們來看看愛迪教育集團聯席CEO高海軍先生的精彩解讀!

　　▲高海軍先生精彩演講

　　對未來十年有全局性影響的

　　九大外部變量

　　大家一定發現了一個現象，近年來教育政策的變化比過去更頻繁了，尤其是今年的“雙減”政策、民促法(《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》)等政策變化，對教育行業產生了巨大的影響，要看清未來的路就得先看清當下我們到底正在經歷著哪些變化?有哪些巨大的外部變量深刻影響著未來國際學校的發展?

　　今天，我就借用商業上進行宏觀環境分析的PEST模型(Political、Economic、Social、Technological)，與大家一起從政策、經濟、社會、科技等幾個方面來看國際學校行業發展中的外部變量。

　　首先，我認為教育政策是最大的“勢”。近兩年，各種教育重磅政策接踵而來，作為學校運營者，我們要把自己的視角拔高，站在政策制定者的角度，深入理解政策底層邏輯，才能把握大趨勢，而不是迷失在各種紛雜的猜測、傳言、解讀中，避免犯“逆大勢”的戰略性錯誤。

　　這兩年的很多政策大家可能感覺突如其來，但其實很多教育理念、指導方向早就已經在推廣了，勿謂言之不預。譬如減負，從十八大會議以來一直在說，但事實上很多同學和家長的感受是每輪“減負”都變成“加負”，為什么會產生這個情況?因為教育陣地被分成了兩部分，校內教育+校外補課，起點、終點都不變，校內減的量就都加在了校外機構里。這種與政策主旨背道而馳的社會現象已經影響到了人口生育率、共同富裕這些國家大計，這才導致引發自上而下的強力矯正。

　　從這個角度，我們把最近的教育政策串聯起來看，就能看到其頂層設計上清晰的內在邏輯，所有的政策都圍繞三件事：公平、效率、調結構。

　　要保證教育公平，因此控掐尖、控跨區招生、學區房降溫、多校劃片、限制公參民學校建設;

　　要避免社會效率損耗，因此“雙減”、防“內卷”、學前教育普惠化、控過度學科培訓、強調不能“透支”孩子;

　　要調結構，因此嚴控資本染指義務教育、歸還學校教育主陣地、鼓勵推廣素質教育、做好普職分流;

　　作為教育者，我們只有領會了政策的底層邏輯和中長期意圖，才不會在政策變化中迷失，才不會逆勢而動還抱有幻想，避免犯“逆大勢”的大錯。

　　理解了上述邏輯，我們就不難理解國際行業未來10年，與政策相關的三個大變量：

　　變量1：嚴控義務教育

　　義務教育階段涉及教育之國本，涉及到打什么旗、走什么路、教育什么等國家根本利益，嚴控外資、禁止關聯交易、禁止VIE控制、禁止境外教材、禁止掐尖招生、嚴控學科培訓等一系列舉措，在這個大背景下不難理解。我們作為學校運營者，識大體、順大勢方是正解。

　　變量2：歸還學校教育主陣地

　　痛下決心“雙減”，這對學校而言是正本清源、重回主陣地，是責任更是機遇。

　　變量3：素質教育被前所未有地重視

　　黨的十八大報告就強調要全面實施素質教育。然而實際上前行緩慢，高考指揮棒下，公立體系應試導向難以撼動，素質素養只能是陪襯。這方面，國際學校具有天然的優勢，更容易做到素質教育的表里一致。

　　另一方面，AI人工智能時代正在讓很多職業大量減少甚至消失，面對不確定的未來，只有讓孩子擁有健康的人格、有人文情懷、有藝術審美的眼光、有理性思維、又敢于質疑批判、勇于探索、會解決問題這些核心素質，才能在10年后20年后讓孩子有能力駕馭AI而不是被AI駕馭。

　　看完了政策，我們接下來看經濟、社會、科技等方面的要素。

　　變量4：中國經濟崛起不可阻擋，“中國心”教育內核在強化

　　這張圖是過去40年，中國跟幾個發達國家GDP的走勢圖。中國這條紅色的昂揚向上的曲線，已經把英法德日遠遠拋在后面，并且快速拉近與美國的差距。按照這樣的趨勢，中國的GDP很有可能只需要六至八年時間就會趕上美國，而全球新冠疫情還在加速這個過程。 “看多中國”，不錯過中國發展的大機遇，是未來20年最大的大勢，懂中國、扎實的中國文化是未來人才的底層能力。中國特色、文化自信是中國教育的根、是未來人才的根。

　　變量5：持續改革開放需要具有國際理解力的人才

　　中國心教育內核并不意味著逆全球化。全球一體化是個浩浩蕩蕩不可逆轉的國際大趨勢，即便是特朗普瘋狂的逆全球化政策，也只是大趨勢中的小浪花。這兩天中美不又開始洽談了嗎?

　　中國進一步的改革開放也是個大趨勢，中國對外開放的大門只會越開越大，中國文化自信絕不是拒絕“國際化”。

　　我認為對于國際學校的育人目標來說，我們要培養國際理解與溝通的當事者，未來需要“懂世界”、具有國際理解力的“世界人”。

　　變量6：教育消費升級，“見世界、好教育”的底層需求邏輯并未改變

　　供需差異沒變、中國家長的焦慮沒變、中外高等教育水平差異沒變，這四個沒變是未來國際教育長期發展的基礎。另外，政策驅動的一刀切教育公平化也會擠壓一部分高端家庭進行教育消費升級。

　　變量7：疫情短期可能動搖出國信心，但長期大趨勢依舊向好

　　聊國際教育不能避開現在的疫情。我們將海外疫情曲線與百度留學搜索指數放在一張圖上看，發現兩者呈現顯著負相關。

　　第一階段，海外疫情持續惡化，出國留學信心低迷;第二階段，疫苗普及，海外疫情好轉，出國留學信心恢復;第三階段，德爾塔反撲，海外疫情再次失控，出國留學信心再次動搖。

　　當然最近我們又聽到了特效藥的好消息，似乎又看到了曙光。但專家預測，即便疫苗和特效藥順利，疫情完全控制也需要幾年的時間，短期內新冠疫情影響存在將是客觀要素。但當我們拉大視角，用10年的大尺度看趨勢，仍然不難得出這只是大趨勢中的小波動的結論，國際教育大趨勢仍然向好。

　　變量8：AI語音科技/英語教育標配，降低了英語的重要性

　　我們要敏銳地看到這樣的趨勢變化正在發生：過去20年，英語作為一種語言技能優勢被強調至無以復加的地步，尤其在外企高速發展的時代。然而隨著全民英語教育標配水準的大幅提高，國家對英語主科地位的逐漸淡化，以及以科大訊飛為代表的AI語音/翻譯技術崛起，英語正在回歸“交流工具”的屬性，英語好不再成為巨大的個人優勢。全英文、全外教國際學校優勢和紅利將逐漸消失，家長擇校不再片面追捧國際氛圍、全外教、純英文，回歸理性將是長期趨勢。

　　變量9：學校數字化轉型

　　現在信息技術應用已經滲透進各行各業，尤其電商、交通、餐飲等消費領域更是成熟。但似乎學校的信息化還只停留在1.0階段。未來學校也會被數字化浪潮所裹挾和重構，應用科技提升學校教學、運營、管理水平是大趨勢。

　　上面我總結了9個對行業未來10年有全局性影響的大變量，尤其是其中的6項我認為將是10倍速級別的外部變量，包括：嚴控義務教育、雙減歸還學校教育主陣地、素質教育被前所未有地重視、中國心教育內核在強化、英語重要性降低、數字化轉型趨勢。

　　我們作為學校運營者，埋頭走路的同時還要抬頭看天，在繁雜瑣碎的學校運營事務中抽身出來，用“上帝視角”敏銳地看到大趨勢，做出順應大趨勢的學校發展戰略布局。

　　內部能力：單點破局的核心能力

　　看清外部10倍速變量后，如何快速破局，抓住風口，乘勢而上?這就得考驗內部核心能力了。 我們首先要問自己一個問題：面對越來越激烈的同質化競爭，我們靠什么勝出?選擇彌補短板?還是單點突破?

　　讓我們設想這樣一個場景：一個家長，在教育展上看了幾十家學校，又參加了N多場開放日和宣講會，然后他發現大家都在講課程、師資、理念、設施、成績，你有的我也有，我有的他也有，似乎都差不太多。

　　如果你問家長某個學校怎么樣?如果家長第一時間講不出來明確的關鍵詞，就像提到汽車安全我們就能想到沃爾沃、提到服務就能想到海底撈，那這個學校品牌在家長心中的形象就是模糊的，缺那根有區分度、打進家長心底的釘子，那個就是我們的核心能力。

　　那接下來的問題就是，我們天天講的課程、師資、理念是我們的核心能力嗎?管理大師Jay Barney博士給了我們這樣一個標準模型。他認為，每個企業都有很多資源或能力，但只有同時符合VRIN四個標準，有價值、有稀缺性、不可替代、復制成本高，才算核心能力。

　　按照這樣的標準，課程是核心能力嗎?顯然既不稀缺，復制成本也不高，也不是不可替代;

　　校園硬件是核心能力嗎?復制成本可能高了點，但顯然并不稀缺，更不是不可替代;

　　很多學校熱衷掐尖，掐尖是核心能力嗎?顯然既不稀缺，也不是不可替代。

　　一個令人扎心的事實是，按照這個標準，可能很多學校并沒有顯著的核心能力，這就是行業整體同質化的根本原因。

　　以北京愛迪學校為例，我們在思考學校戰略的時候，也用VRIN認真地盤點了我們的能力圈，最后我們尷尬地發現，在幾十個能力當中，我們目前還沒有一個能“單點破局”的核心能力。

　　升學性價比、持續投資雙語海歸師資、堅持真素質教育可以歸納為愛迪的三個準核心能力。

　　第一個準核心能力：升學性價比。

　　這張圖是我們2021屆畢業生Offer分布圖。有7%的同學進入到QS全球大學排名的前20，也就是清北同檔或更好的大學;75%的同學拿到QS全球大學排名前50大學的Offer，對標清北復交浙大這類同檔大學，95%的同學拿到QS全球大學排名前100大學的Offer。

　　愛迪學校是一個大學校，我們每年12年級畢業班有十來個班，兩三百個孩子，我們這樣的大校沒法靠“掐尖”提高升學成績，“掐尖”無法把這么大體量的“普通”孩子推上對標清北復交浙這類一線國際牛校。所以這種升學“產出”，其實就是家長眼里的升學性價比。

　　第二個準核心能力：持續投資雙語海歸師資。

　　愛迪學校在師資策略上一直很堅定，以雙語海歸為師資主體，在愛迪學校，我們不把教師薪酬看作成本，一直以投資的心態持續提升薪酬分位和人才密度。因為我們認為：

　　一方面，投人工就是投研發，因為學校的研發費用是隱藏在教師人工成本里的;另一方面，投人工就是投核心資產。學校的核心資產是人，但這個資產沒進資產負債表，只是隱藏在人工成本里進了損益表。 第三個準核心能力：做真素質教育。

　　我們提供上百門選修課，6個國際課程授權中心、6個國際國家考試中心、23項國際競賽考點、學生社團分為12個學院，30個社團，本著“讓每個孩子都被看到，被托舉”的信念做真素質教育。

　　以上三個，勉強算愛迪的準核心能力，但還不能算可以“單點破局”的核心能力。未來我們還必須強化長板，在客戶心智中牢牢釘下那根釘子。

　　戰略競爭力: 外部大勢與內部能力的交叉點

　　討論完外部10倍速變量和內部核心能力，最后我們看面向未來的戰略競爭力。有一個戰略競爭力公式與大家分享：外部大勢10倍速變量 + 內部核心能力 = 未來戰略競爭力

　　我們需要把外部變化和內部能力結合起來，依次回答以下幾個問題：

　　外部大勢的10倍速變量有哪些?

　　眼下有沒有符合VRIN的核心能力?如果沒有，哪個勉強能算?

　　未來的10倍速變量對這個核心能力是強化還是削弱?

　　著眼未來10年我們應該塑造什么樣的戰略競爭力?

　　還以愛迪學校為例，我們是這樣思考的：

　　嚴控義務教育：對愛迪這樣一個從幼兒園到高中的學校，意味著義務教育階段將不是重點增長點，做“精”而非做“大”;高中有升學剛需且政策寬松，將是中長期的增長點，進一步打造升學長板;

　　“雙減”政策歸還學校教育主陣地、素質教育被前所未有地重視：這都給了愛迪這種以素質教育為內核的學校更廣闊的平臺和機遇;

　　“中國心”教育內核在強化、英語教育的重要性在降低：這給了愛迪這個堅定地以海歸雙語教師為師資主體、以融合課程為內核的學校更多機會，這對很多外籍師資為主、純英文的學校未必是好消息;

　　數字化轉型趨勢：這是未來大趨勢，一定要做，不做這個就相當于進入了汽車時代還在堅守馬車一樣。愛迪已經將數字化轉型作為中長期戰略，全面探索和實踐，用信息科技全面提升教育和服務標準。

　　當然每個學校的情況不同，以上只是我從愛迪學校的角度產生的思考，我相信每個學校的運營者也都有不同的考量。

　　最后，我總結一下今天分享的觀點。國際學校前20年的粗放式增長已經過去，站在今天這個行業拐點上，我們作為學校運營者需要深刻思考這三件事：1. 洞察和順應大勢，明了行業未來的10倍速變量;2. 盤點和打造能單點破局的核心能力;3. 結合外部變量和內部能力，為未來的戰略競爭力布局。 未來10年一定會跑出強勢領導者品牌，打造戰略競爭力不僅需要領導者對大勢的洞見，也需要戰略定力，更需要在制定每一個決策時堅守長期主義。 最后我用黑石集團創始人彼得·彼得森的一句話與各位同仁共勉：“當面臨兩難選擇時，永遠選擇長期利益!”

　　在國際教育領域，愛迪教育集團聯席CEO高海軍先生有著豐富的辦學及管理經驗，他用自己的親身經歷，為大家講述了自己的教育理念，希望能夠給在教育路上的同行者提供一些新的啟發。